• 我先是总结了五点体会：1.人欲即天理，是更现实的人生观；2.顺势而为，不要做逆天的事情；3.颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；4.广结善缘，中国是人情社会；5.专注，少就是多。后来我还总结了创业十条：1.能洞察用户需求，对市场极其敏感；2.志存高远并脚踏实地；3.最好是两三个优势互补的人一起创业；4.一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人；5.低成本下的快速扩张能力；6.有创业成功经验的人加分；7.做最肥的市场；8.选择最佳的时间点；9.专注、专注再专注；10.业务在小规模被验证。其他像“站在风口上，猪都会飞”“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀这些话在创业者圈子里也都十分流行。
• 1.对创业永怀敬畏之心。创业者哪怕做对了100件事，但不幸的是一件事做错了，就可能导致严重的后果，前功尽弃。2.空杯心态，放下过去所有经验和认知，从零开始全然忘我地学习。3.创业者仅有创业的激情和毅力是远远不够的，还需要从“看到”努力做到“看穿”，因为“看穿”才敢大赌，才有大赢的机会。4.真正看好一个创业者，看好的是他的行动，认知和思考最好的体现是面向未来的行动。5.年轻的创业公司需要时间来沉淀打磨，才能变得更加厚实强大！创业初期需要勇气和决心，但后面越来越需要韧劲儿与耐力，不要老想着速战速决、一步登天。6.最好的管理者是自我管理者。7.真正的聪明是厚道。老子有云：大智若愚，大巧若拙。能为他人着想，才能收获信任与回报，才是人生大智慧。8.当前的创业环境比以往更激烈，但是通常来讲，一个创业的原点最好还是要专注怎么帮用户解决一个具体的痛点，哪怕是一个很小的痛点。9.除了勤奋之外，创业者还要在自己的事业中找到乐趣和激情。维珍航空创始人兼CEO（首席执行官）理查德·布兰森说：“创业的秘诀是什么？不能乐在其中，就别做。”10.保持初心，追随内心。
• 创业为什么难？难就难在你每一个决策都会像前一片多米诺骨牌一样，会影响到下一步发展。
• 《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。
• 世事无绝对，成功无绝对，失败无绝对，活法无绝对。这个时代，我们尤其应该重新理解失败，重新定义失败，重新谈论失败，把失败当作重启我们生命观的引子。倘若把这件事情解决，哪怕只是部分解决，都是我们这些创业者对社会莫大的贡献，也希望我们这样的角色，我们的重新理解，如一种陪伴，对正在创业的你有所帮助。
• 你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。现在我作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。如果他说我这个项目是VR（虚拟现实技术）、AI（人工智能），只有一个概念，那他解决的问题其实是很模糊的，我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。
• 判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。不愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较高。第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求，这个生意将会非常梦幻。当然，同时达到这三个标准的生意不容易找到，但若同时达到这三个标准，一定会产生另外一个副作用，即这个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激烈的竞争。
• 战略肯定不是规划出来的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。
• 思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。
• 从商业的角度看，所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行业，仍然会面对竞争，比如芯片行业，门槛已经足够高了，但是除了英特尔，也有打不死的AMD（美国超微公司）。你会发现，不管行业是什么或者商业模式是什么，竞争都像空气一样永远存在。这就意味着，不管你是巨头还是创业者，竞争都是一门必修课，你必须要有直面竞争的心态。
• 竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？
• 需求大，供给少，流量越来越贵，这是今天必须要面对的一个现实，我们不能逃避。至今也没有一个讨巧的办法可以低成本地获取流量，比如找个营销高手，非常便宜地做流量，这并不能一劳永逸地解决问题。当然，流量成本肯定有优化空间，只是指望一招鲜地用营销、用讨巧的方法来节省流量，不可能解决问题。
• 第一，产品特征决定了流量的价值。判断一个产品的流量是否有价值，我们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二是时长，看用户黏性；三是交易属性。后来我自己有一个用来判断的公式：流量价值=DAU×时长×交易系数。第二，产品需求的强弱决定了购买流量的成本产品的特征决定了流量的价值，而产品需求的强弱则直接决定了购买流量的成本，毕竟不同产品购买流量的成本是不一样的。
• 购买流量的成本根本上是由产品特性决定的，而不是由投放策略决定。既然产品特性直接决定了转化率，那么我们是不是可以得出这样一个结论：只有大众、高频、低价的产品才值得买流量。因为基础流量的购买价格差不多，真正决定流量成本高低的不是购买价格，而是转化率，它决定了获客成本。
• 如果产品本身有一定的流量，要不要去做流量的二次分发？有一定流量的产品，都想尝试去做流量的二次分发和转化。对流量的二次分发一定要有这样一种判断，看它是否会影响到用户体验和平台的核心功能。
• 第一，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待，认为你将来一定会更好。融资，其实是一个生死问题。绝大多数创业公司，除了像KB这种极少数因为遇到政策问题死掉的公司，大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。
• 互联网行业的竞争都是极其惨烈的，因为互联网的行业特性就是要争取全局性的胜利。
• 没钱，就会从人事下手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。扩张不见得涨士气，裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。
• 股东不宜过多，股东越多，要去处理的人和事也就越多。而且，这是一个很分散的股权关系：占你股权1%的股东，跟你能有多大相关感？能够全力以赴去帮你吗？通常情况下不太可能。因此，股东的结构需要不断优化。
• 投资人与创业者无法好好相处，通常来自信息不对称。创业者心理负担重，报喜不报忧；投资人没有信息反馈，心里没谱，导致双方没有建立起良好的信任关系。投资人对公司状态了解得越详细越好。你的这条“贼船”他已经踏上了，当你告诉他漏水的时候，他先想到的一定是和你一起补舱位，把水堵住。对投资人，求救、帮忙、示弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要的。这不是说会哭的孩子有奶吃，而是为了及时补救，不耽误事。
• 领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。所以接下来的问题是如何获得领导力。
• 只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。
• 尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是说，创业要选择适合你的事情。
• 不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。不过不要担心，不管你是什么特质的人都可以获得领导力，因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：1.勇敢地做自己。2.去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。3.去做与你的特质和领导力相匹配的事情。我相信你的领导力一定会得到充分发挥，你也将成为一个有领导力的人。
• 人们总是喜欢归功于己，归因于外，成功了都是自己的功劳，失败了都是别人的原因。恰恰相反，我觉得应该归功于外，归因于己。
• 大事小事时时刻刻复盘，是一个非常好的学习和成长工具，而且这也会让团队之间的关系变得很好。这种关系不能简单地理解成人与人之间的关系，它甚至决定了公司整体的能力和在关键时刻能聚集的力量。
• 人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。
• 很多时候，创业的过程都是被别人抬上去的，不是你真的有多强，而是因为别人这儿抬你一下、那儿抬你一下，可能你就上去了。也许我们应该把更多的人拉进来，拉到自己船上，这样反而更好。除此之外，你也应该争取更多的资源。你示弱，学会向别人求助，其实会有很多人愿意把你架起来，因为强者的天性就是愿意帮忙。
• 公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。
• 在资源有限的情况下，不可能把所有事情都做圆满。因此在启动阶段，要把产品刻意往小了做，也就是“最小化启动”，有意识地把事情做小，而不是勉强做大。然而，大多数人都是后者的思维，总觉得做大才是对的。实际上，做大是最后的结果，而不是方式。
• 加速度比初速度更重要。我们总是希望有很大的初速度，希望一出生就很耀眼、业务就很好，处在万众瞩目的跑道上。事实上，过去我们看到的一些企业刚开始确实因为所在的跑道好，创始人背景好，有很多的资金投入，但做着做着公司就没了。这样的案例很多，为什么会这样？如果画一条成长曲线，一种是一开始起点很高，也就是初速度很大，但它一直保持着平的或者很低的增幅。另外一种，一开始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。最后，一定是后一条曲线远远超过前一条曲线。所以，加速度很重要。天天都在进步、天天都在成长，你很快就会超过一个起点很高的公司。
• 任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。作为初创公司，我们不能按照阿里那种大体量公司的打法去规划自己的成长路径。当然，在融资的时候，创业者还是需要想办法融更多的钱，只是不管有多少，都要记住这点：钱是有限的，所以要特别谨慎地花钱。
• 当你不确定方向的时候，最好先验证你的设想。
• 基业长青并不是在提倡保守，而是一种生存哲学，一种更积极的态度。基业长青不是为了“长青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。
• 当一个公司身处低谷的时候，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要的。究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢，我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。
• 正确的事情相比，可能勤奋没有那么重要，也就是说勤奋不是成功的充分条件。什么是真正正确的事情呢？这是个高深无比的问题。如果再创业，我希望正确的事情是那些创新到可以毫不费力又能收获巨大成功的事情。这话说起来很招人恨。
• 一个创业公司不管未来多么激动人心，都应该是问题驱动，而不能是概念先行。你看，因为AI火，大家就都做AI，于是涌现出一批这样的公司。再比如一个人，要用两只脚一步一步地走，我们就把问题和概念看成人的两只脚，至少有一只脚应该扎扎实实地踩在现实的问题上，也就是这个公司必须以立足解决一个真实的问题为出发点。很多人都在解决假问题，那什么才叫真实的问题呢？必须是大众的、普遍的、强烈的需求，但是，真实问题并不等于刚需和痛点。如果只是面对过去和现在，有一个痛点解决一个痛点，解决完一个问题后面就没有了，那这个企业能够跑的路程也是很短的，更不用说未来。所以，在考虑所谓大众普遍需求的时候，我们必须要关注需求的本质。越想在未来走得远一点，就越要去探究需求的本质。
• 关于怎么把握未来的趋势，我想说的第一点是“看到”与“看穿”的关系。现在媒体发达、资讯便捷，圈子的交往又这么密集，看到一个新的趋势并不难。你随便参加个会、参加个饭局，都可以听到很多新的资讯和说法，但这样的“看到”本身没什么价值。这是一个很简单的逻辑，既然你那么容易看到，那大多数人也能看到。对创业者来说，核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。所谓的看穿不是泛泛地说这代表了未来，这是个大机会。如果只看到这一步，其实没什么用。而看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。只有最终的答案落到这里，才具备看穿的这种可能性。