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读书笔记之《周鸿祎自述-我的互联网方法论》

  • 任何企业都可以找最强的竞争对手打,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。趋势一旦爆发,就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形,最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭,被市场边缘化。

  • 核心是产品体验, 用户为什么非要用这款产品?这款产品能为用户解决什么问题?这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同?不管你有多么宏大的战略,多么时尚前瞻的概念,它到底能不能行得通,归根结底还在于产品能不能被用户所接受。所以,遇到希望转型的企业,我都会劝他们放弃在概念上的论证,放弃在平台上的规划,放弃所谓大战略,放弃下很大一盘棋的想法,还是应该聚焦在用户身上。

  • 当一个企业面临转型的时候,我建议这个企业能踏踏实实地想一想:我要做的东西或者我已经做的东西,用户是什么人?用户在用我的产品的时候,会遇到什么问题?有什么问题是竞争对手没有解决好的?那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做得不好,但我还可以做得更好?这代表着其中有创新的机会。所有伟大的东西都是虚的,因为你要打开市场,最终需要撬动用户的心。这是一个切入点。这个切入点找不到,所有的战略都是空气。

  • 什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,也就是怎么去赚钱。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

  • 在互联网里,创业者如果志向远大,不是满脑子想着赚几个小钱,而是一定要知道商业模式的本质到底是什么,也需要从谷歌的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。

  • 推广互联网的服务,就跟卖洗发水等大众消费品一样。按照定位理论,这时候用户是记不住那么多的,他们不关心你的产业规则,不关心理论,也不关心你用什么技术。用户关心你是什么,所以你要有鲜明的定位,要告诉用户为什么用你的产品,能得到什么样的好处。

  • 我认为创新有三种形式。第一种形式很难发生,那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在今天越来越难了。还有两种创新形式:一种是从商业模式上创新,就是把贵的东西做成便宜的,收费的做成免费的;一种是从体验上创新,就是把复杂难用的东西变简单,把笨重的东西变便携。我们可以发现,商业史上对市场格局的颠覆,绝大多数都是商业模式上的创新和用户体验上的创新,而不是像发明了可口可乐那样的秘方,或者像做出了电灯轰动世界,颠覆市场。

  • 为什么免费的商业模式和用户体验上的创新会形成颠覆?因为把贵的变得便宜,把收费的变成免费,符合人性的需求。同样,把复杂的变简单,把笨重的变便携,也符合人性的需求。商业的本质就是让人性得到释放,颠覆式创新也不例外,归根结底就是怎样满足人性。人是懒惰的,你把东西做得很简单,很多人就愿意去用。人是贪便宜的,你把东西做得便宜,甚至做得免费,很多人就愿意去用。

  • 从人性的角度看,人都是懒惰的。用户选择产品,目的其实很简单,就是不要让他动脑子,不用让他费力,就能帮助他解决问题。所以,你把产品做得很简单,这就变成了产品的优势。

  • 在360,我们提倡“三个凡是”:凡是用户提的问题,一定要追根述源,找到问题的原因,从用户的角度想解决的方案;凡是负面的信息,即使是对手的枪稿,也要找到可以改进产品的启发点;凡是竞争对手的产品,都必然有学习借鉴的优点。

  • 遇到创业者,我都强调一点,不要满脑子想着做平台,而是要找一个大公司看不到的角落,给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力,而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的,大公司之所以能够成为平台,是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了,自然就变成了一个平台。

  • 很多人问我一个问题:免费之后怎么办?我的回答是,一定要延长自己的价值链。打比方说,你卖手机都不赚钱了,那你一定要在手机里留下赚钱的东西。比如,如果你想通过手机里的游戏赚钱,那你要把自己定位成游戏运营商,而不再是一个手机销售商。再以360为例,如果360只做杀毒软件,那把免费杀毒做得再好,商业模式都是不完整的,所以360就在浏览器基础上做搜索、做游戏,进入到搜索领域和游戏领域,360就必须要懂搜索,懂游戏运营。

  • 在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化。公司应该建立一种机制,把公司的年轻人、中下层变成创新的主体。比如,公司的客服人员每天都在跟用户打交道,他们比公司其他人更早、更多地知道用户在抱怨什么,所以应该鼓励他们成为改进产品体验的创新源泉。

  • 超出预期的才叫用户体验什么是体验?我认为,用户体验其实就是一种心理感觉。拿最简单的吃饭这件事来打一个比方。我在饭店,吃饭付账,这个过程叫作体验吗?肯定谈不上。这种体验,肯定是特殊的,肯定是不正常的,肯定是在你的预期之外的。如果做跟别人一样的东西,那这些功能并不叫体验。很多人在抄袭别人产品的时候,经常说某某公司做了什么功能,老板说照着做一个,但是你想没想过,如果做得跟别人一样,是没有机会的。

  • 互联网产品,不管是客户端还是Web(网络)应用,要赢得用户,首先要找到典型用户群,提供好的用户体验。要提供好的用户体验,就得找到能打动用户心扉的那一点。这并不是说打动就能打动的,有一下子蒙对的,那是运气;有试错试出来的,那就变成了经验。有两点很关键:第一从小处着眼,贴近用户需求心理;第二要小步快跑,快速出击,不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。

  • 一件小事,你把它做到世界第一,做到极致,就是一件大事。相反,你觉得自己牛,能写100万行代码,做出来一个大产品,技术含量高,但用户用不了,不愿意用,这种产品又有什么价值?

  • 我们在一个行业干久了,就会很武断地认为应该教育用户,有些技术应该灌输给用户。但一个小白用户,去一个饭馆吃饭,或者到4S店(汽车特许经营店)买车,到京东上买一台电视,他们的决策真的是很理性的吗?其实不是,他们其实是非常感性的,他们喜欢一个东西,完全和我们想的不一样。所以有时候从消费者的角度来说,我们“专业人员”认为很重要的事,消费者没有感觉。

  • 在面对很多强大对手的时候,我们想到的所谓大事,对手也想到了,因为对手往往比你强,最后容易忽略的往往是小的体验,所以从小的体验出发才有可能颠覆对手。

  • 现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西,快速拿到市场上去试,市场好就趁热打铁,乘胜追击,不好就赶快换方向。现在我们很多的创新,很多不起眼的小功能都是不断改进做起来的。所以当你想到一个主意时,速度是最重要的,不是要做得特别完美,而是尽快把产品做出来。不管产品做得多粗糙,只要有核心功能,就要尽快把它放出去,让用户去用,让用户去骂。你要经常看看用户有什么反馈,亲自在论坛上回帖,亲自与用户用QQ交流,在微博上盯用户的反应。这是每一款产品必然要经历的过程。

  • 先别跟我谈1亿用户,你先让100个用户来试试,看看反应。如果100个用户使用反馈很好,那我们再多买两台服务器,看1万个用户行不行。如果1万个用户反馈情况不错,那我们可以批量采购服务器了。所以按照这个小步快跑的微创新理论,很多企业的研发方法、产品发布方法和迭代更新的速度都会有所改变。

  • 做产品不要在乎绝对数,而是要关注相对的增长趋势。

  • 产品有很多环节,如果满分是1分,但每个环节我们都只做到0.8。你以为产品出来就是0.8分?错了,是0.8乘以0.8乘以0.8,总分是0.51。功能越多,数字就越小,产品失败得就越快。所以,功能更贵精,不贵多,要在每一个点上做到极致。

  • 小公司更容易聚焦,更容易微创新,因为小公司没办法,不想聚焦也不行。创业只有两三个人,十几条枪,所以只能干一件事,甚至只能做一个功能。在这种情况下,他们往往会把这个功能做到极致,无意识中进行了微创新。

  • 有头大象,我们怎么也推不动它,但如果你把力量变成一把锥子,很有可能就把它刺痛了。很多人说,未来要做成一个伟大的公司,但我觉得再伟大的目标,也要从小的引爆点开始突破。

  • 在进行微创新的时候,很重要的一点就是不要老想着做平台。无论是创业公司,还是转型互联网的传统企业,最忌讳的就是一上来就冲着宏大的平台化思维做,因为用户不会因为你做了一个平台就接受你的产品。说服用户使用你的产品,不需要你吹嘘的十大功能,只需要一个突破点就可以了。

  • 互联网里的平台都不是做出来的,都是积累起来的,是在为用户服务的过程中形成的,最开始都是从一个点做起。如果在2006年360按照安全平台的思维去做,肯定早就死掉了,因为要成为一个平台,要做的东西太多。按照平台思维去做,你可能做不出来,可能需要的时间很长,可能到最后也没有形成自己的突破点。如果你今天手里有1亿人,就很容易取得成功,就像腾讯有用户,插根扁担都开花,而其他人种树苗怎么浇水都不行,因为没有土壤。所以当你有了足够的用户,就可以随心所欲地建立自己的商业模式。最关键的是在你没有用户的时候,用什么微创新的点切入。

  • 我们文化深层次的一个问题,我们从小受到的教育,都是从众。我们其实很在意别人的看法,如果有人特立独行、与众不同、标新立异,特别少数派,我们都不会太看好。如果你干的是人人都能看明白的事,你就会被认为是靠谱,有前途。但可惜,大家都觉得有前途的事情,往往没有前途。

  • 法律从来不保护商业模式,法律只保护知识产权,只保护商标。

  • 创新99%是要失败的,因为创新一定是做别人没有做过的事情,在未来开出一条路,在黑暗中找到一个火种。但我们普遍的价值观是什么呢?我们崇拜失败吗?错,我们崇尚成功,鄙夷失败。我们现在是一元价值观,谁最有钱,谁是中国首富,谁做的企业市值大,大家就崇拜他。在这样的价值观里,很多人都不敢创新,因为害怕失败。当你真正去创新的时候,很多时候缺的不是智商,也不是情商,而是胆量。

  • 中国互联网是不一样的,创业者缺少一种胆量,缺少一种挑战的气魄。大家谈起来,都是在琢磨着怎么跟在大公司屁股后面分点钱,要么就是想着怎么绕道躲着走。除此之外,我觉得中国互联网创业者一是创新度不够。脑子里的想法,做出来的东西,没有那种与众不同的感觉,同质化严重。二是深度不够。我们做事,不由自主就往宽里想,好像什么都能干。但这么多创业者,你要能脱颖而出,无非是两种思路:要么是进入很新的领域,产生很新的想法;要么是在大家都知道的领域,想得比别人深,想到和别人不一样的解决方法。

  • 中国互联网创业者太害怕失败了,所以喜欢随大溜来寻找安全感。比如,有的创业者就说:你看,我现在做的事是大公司都在做的。拜托,如果大公司也在做你做的事,不是说明你正确,而是说明你危险。大公司更害怕失败,都是先看别人怎么走,然后再跟进。别人蹚出来眼镜的路子就跟眼镜,别人蹚出来电视的路子就跟电视,连360随身Wi-Fi这么简单的东西都要跟。

  • 在公司内部,我反对做评论家,创业者首先不要做评论家。评论家站在高端,谈产业问题,谈格局,这其实没有意义。很多问题抽象之后,说的都是正确的废话。不管是大企业还是小企业,当面临挑战,面临转型的时候,需要放弃概念上的论证,放弃平台思维,放弃下很大一盘棋的想法,应该将眼光聚焦在用户身上。具体一点,就是静下心来想一想,我要做的东西,或者我已经做的东西,它的用户是什么人?用户在使用我产品的时候,会遇到什么问题?有哪些地方我做得不够好,还可以做得更好?凡是有缺陷的地方,都有改善的空间,都代表着创新的机会,都代表着可能存在市场机会。因为战略不管规划得如何宏大,最终要落地,就需要打开市场,而要打开市场,最重要的是打动用户的心。这是一个很关键的切入点,这个切入点找不到,所有的战略都是空气。

  • 互联网产品有几个容易被忽视的特点。第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽、界面再漂亮、后台再强大,也很难成功。打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴。很多产品其实不是在真正满足用户需求,而是在发明或幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做。第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务,就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户,由于用户的需求不断在变,产品就要随时调整。无论你的想法高明与否,我认为都不如用户的选择高明。有了任何想法,不要奢望做到完美再推向市场,不如先简单地做出一点点,就拿到市场上试,一旦对了就迅速跟进,一旦不对调整的成本也很低。

  • 怎样才能找到用户的需要?我经常说,一线的客服、运营员工才是创新的动力。只有不断地接触用户,不放过每一个小抱怨,才能找到真正的点。企业最容易犯的错误,就是轻视用户的困扰,一撇嘴,说“这就一小破事儿”。对企业来说是小破事儿,但对用户来说就是天大的事儿。这种所谓破事儿不解决,积累多了,企业就会自以为是、蔑视用户的产品,用户就会一边用一边骂,一边期盼替代品。在寻找用户点的时候,我们要抛弃一个专业人士的思维方式,把自己当成一个小白用户,否则你永远不知道用户真正需要什么。找到用户的需要,下一步就要把这个点做到极致,给他好的体验。如果这个体验能够从微观入手,超出用户预期,你很容易就能做出好的东西。

  • 大家在日常生活中,在不熟悉的领域认真发掘,就会发现处处留心皆体验。这是发现用户感受、培养用户心理的一个非常好的机会。从更广义的角度说,我把产品体验的概念定义到日常生活中。比如公司的电梯设置,所有人都感觉很慢,那怎么办?已经不能再增加电梯了,也不能换成高速的。最后,一个产品经理解决了这个问题,在等电梯的位置放置了几面镜子,女同事等电梯的时候可以顺道梳妆一下,男同事可以通过镜子偷看一下女生,消除等待过程中心理上的焦虑。其实360产品解决的很多用户需求真的不是我在屋里闭门造车、灵光一闪、运筹帷幄出来的,而是在无数的案例中、实践中细心观察、不断总结出来的。我们都有自己的局限,即使我已经很有经验了,如果不是让我看到真实的用户,自己对着电脑坐上三天,也意识不到自己的问题。

  • 做互联网企业一定要有现场力,产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”,要接触用户,在第一线才能保持手感和接地气。接地气的一个方法,就是多从生活中的真实案例出发,时刻关注产品的用户体验。

  • 当你做一款新的产品,或者开发一个新的领域时,你首先要问自己有没有找到用户的那个需求点,这个东西对用户是“可以有”,还是“必须有”。这就是强需求和弱需求。如果是弱需求,产品将来推广起来非常难;如果是强需求,是用户拦不住的需求,这个需求就会很容易成功。

  • 有太多做产品的人有三个假设:第一是假设某个功能用户一定需要;第二是假设用户一定知道某个功能的存在;第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。

  • 用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,所以做产品必定是个痛苦的过程,有的时候甚至需要放下你的自尊。比尔·盖茨曾经说过,初出茅庐的时候你要自尊干什么?那自尊是假的,当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,大家都会尊重你。放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱,当年我们都是这么过来的。

  • 做一个好的产品经理,要对产品的结果负责,心要粗糙一点,要迟钝一点,不要管别人怎么说,要能够经受这种失败,因为好的产品,是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位,要不断地一点一滴地去改进。